他人が一人でも加わると「組織」という
日々の社長業、本当にお疲れ様です。
起業したての頃、新入教育は社長自ら行うことが多いと思います。なぜなら、指導教育者などわざわざ配置していませんし、開業当初は社長も熱く盛り上がっているので自分でなんでもできてしまう、もしくはやりたくて仕方ないのではないでしょうか。
そんな社長の熱い想いが入った優秀なメンバーができ、その後新人スタッフが入社すると「新人の○○さんの指導を頼む」などと指導教育を委託することになります。会社でよく見る自然な流れです。
他人が一人でも加わると「組織」と言いますが、５人、１０人とスタッフが増えてくると益々”指導教育委託”の流れは加速していきます。更に社長業も忙しくなり指導教育に時間を使っていられない…などのような思考になりどんどん誰かに任せるようになってしまうでしょう。
「人材」から「人財」へ変換させる
当初のスタッフは社長の熱い思いがしっかり入っているため優秀な「人財」へと成長するかもしれませんが、そのスタッフが指導した新入スタッフは、成長のスピードが鈍ったり熱い思いが伝わりきれていなかったりするものです。
私はスタッフが３０名程度になるまでは、面接→入社手続き→会社説明を兼ねた入社研修→その後の定期研修まで自身で行っていました。規模拡大に伴い更に採用人数を増加させた頃からは「人事教育部」という部署を作ったものの、入社手続きや労務だけを行わせ面接や研修は引き続き自身で行っていました。
人は会社の財産という考えを大切にしていたため「忙しい」を理由にせず行いました。
一番にスタッフ教育！
そうはいっても当然私も社長業は忙しかったです。商談もあるし会議もある、、、しかしスタッフ教育に沢山の時間を割くためには、まず月の予定の一番に「研修日」と「面接日」を組み込みます。面接日は求人広告等の予定と合わせて入れ込む。応募者が想定より少ない時などは、予定していた面接日を既存のスタッフとの面談日に充てスタッフとの交流を図るようにしていました。面談日と言っても軽い雑談のようなものです。
この「研修日」と「面接日」が予定表に組み込まれた後に、商談日や会議、現場に行く日などを組み込んでいきます。私は社長業には休みが無いという考え方だったため、これらをこなしても事業計画策定や今後の構想を練る時間なども十分作れました。
この考えはもちろん賛否両論あると思います。きちんと各部署を設けて社長は社長業に専念すべきだという意見もあるでしょう。私も数百人以上の規模になったら別な方法を考えていたと思います。私なりの別な方法で…。
あくまで零細・中小企業であれば、できる限り社長の熱い思い・誰にも負けない技術・沿革や今後の方針などを自ら社員に伝えていく事が社内の統一を図れ、業務も円滑に進むと思います。
何より、スタッフが将来の我が社を作っていくのですから。
スタッフ教育の参考になっていただけたら幸いです。
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